目前，多品牌的奢侈品公司并不比单一品牌的同行表现得更好，但它们如果能充分发挥在投资、人才和消费者洞察等方面的优势，将变得更加强大。

约20年前，奢侈品行业“进化”出一个新的“捕食者”。它实力之强大，令许多业界专家很快将传统的奢侈品公司列入了“濒临灭绝物种”名单。这个捕食者，就是路威酩轩集团（LVMH）。1987年，路易威登（Louis Vuitton）和酩悦轩尼诗（Moet Hennessy）两家公司珠联璧合，就此诞生了奢侈品行业第一个多品牌大公司。几个月后，《华尔街日报》（Wall Street Journal）的一篇文章引述专家的预言说：奢侈品行业很快就会成为少数大型企业集团的天下，因为它们会将所有的显赫品牌收归帐下。

这个预言背后的逻辑无懈可击。当时，奢侈品的大环境已经改变。一些零售商开始合并，实力变得更加强大，因此需要实力更强的供应商来支持。这个市场还在不断全球化，而且更加变幻无常。多品牌策略（multibranding）可以避免成熟品牌延伸过度和掉价。它能让企业实现业务的多元化，在多个品牌、地域和品类之间分散风险。比方说，如果手提包滞销，香水可能非常抢手。

此外，多品牌策略还有可能在很多方面产生协同效应，也就是在地产、广告、生产、分销、融资和信息系统等方面带来规模经济。多品牌公司可以降低成本、整合管理专业知识，并且提供更好的职业发展途径来培养和留住商界英才。就像在消费品、金融服务、广告和出版业曾经发生的那样，多品牌策略最终也将主宰奢侈品行业。

这一切似乎真的要发生了。继路威酩轩之后，市场上很快出现了不少多品牌巨头，如历峰集团（Richemont）、雅诗兰黛（Estee Lauder）、古驰集团（Gucci Group）、玛佐多（Marzotto）和爱马仕（Hermes）。但是，人们忘了告诉那些单品牌公司，它们注定会遭遇灭顶之灾。这里的“它们”指的是拉尔夫•劳伦（Polo Ralph Lauren）、劳力士（Rolex）、香奈尔（Chanel）、Dolce & Gabbana、阿玛尼（Armani）、巴宝莉（Burberry）等等。

不过，多品牌的规模优势并没有像人们预期的那样转化为实际的成果。贝恩公司（Bain）最近完成的一项研究表明，多品牌公司并没有表现出更高的赢利能力，它们的销售增长率甚至还落后于单品牌公司。（参见副栏“多品牌与单品牌：难分伯仲”）
一条在其他许多行业里克敌制胜的法宝，在奢侈品行业却未能创造佳绩。为什么会出现这种情况？它对奢侈品行业的未来又意味着什么？我们认为，多品牌公司要想在食物链的最顶端赢得一席之地，就得做出一些改变。特别是，它们必须更加充分和始终如一地挖掘自己在投资、人才和对消费者的了解等方面所具有的得天独厚的优势。

投资优势

多品牌公司的投资优势（investment advantage）或许是最常被人误解的。比如说，一些专家认为，多品牌的主要优势在于多元化，也就是当某些品牌走下坡路的时候，其他一些可能会蒸蒸日上。这些优势的确存在，但不是独一无二的。投资者只要拥有多个单品牌奢侈品公司的股票，就可以取得相同的结果。还有一些专家认为，多品牌的优势在于品牌组合再造，也就是拥有买卖品牌的能力，就像在大富翁游戏（Monopoly board）中买卖大量的财产那样买卖品牌。这也确实是一个机会，但并非是什么新鲜事物。一些多品牌公司已经开始治疗“品牌膨胀症”。例如，路威酩轩已将克里斯汀•拉克鲁瓦（Christian Lacroix）分拆出去，普拉达（Prada）则将吉尔•桑达（Jil Sander）卖给了一家私人股权公司。越来越多的多品牌公司高管似乎正在自问彼得•德鲁克（Peter Drucker）那个著名的问题：“如果你还没有处在这个行业中，你现在还会进去吗？”而且，许多人也在随着意大利男高音歌唱家安德鲁•波切利（Andrea Bocelli）一起哼唱《告别的时刻》（Time to Say Goodbye）这支熟悉的歌，卖掉旗下的一些品牌。

的确，一些多品牌公司可以沿着这一方向做更多的文章。它们的高管也许不愿承认错误或放弃自己引以为傲的品牌，但这些人也不是傻瓜。比如说，他们和分析家一样清楚：整个路威酩轩集团（葡萄酒和烈性酒除外）的利润，约80%来自路易威登品牌；卡地亚（Cartier）为历峰集团贡献了70%的利润。甚至还有这样的估计：古驰品牌的赢利能力是该集团总体的125%——这意味着其他品牌的总利润是负数。

但是，多品牌公司的真正问题并不是每个品牌目前对利润的贡献有多少，而是每个品牌应该扮演怎样的角色，才能给它的拥有者创造最大价值。这才是多品牌公司投资优势的真正来源。它们必须回答这个问题：这一系列的品牌该如何联手出击，才能抓住从单品牌公司的罗网中逃脱的猎物？

当然，这个问题的答案在于，多品牌公司的各个品牌要像任何卓越的团队的成员那样，能够学会扮演协调一致、优势互补的角色。当一些品牌的任务是实现增长时，另一些就要承担起创造利润的职责。一些品牌成为设计新秀发挥创造力的试验基地，而另一些可以对销售人员进行培训，提高他们的商业化运作能力（参见副栏“发掘多品牌优势的先行者”）。最重要的是，品牌可以瞄准不同的消费者细分市场、零售渠道、生活方式和购买场合。这是宝洁等一些消费品公司的传统战略，这些公司对自己的品牌进行精心的细分，以便让它们彼此互补，树起一道牢固的竞争壁垒。但奢侈品行业对于这项战略还相对陌生。

多品牌公司必须学会通观自己的品牌组合，并且确定每个品牌应该扮演的角色。对于不同品牌，在利润、增长、创新、消费者、竞争，甚至人才等方面，都要设定差异化的业绩目标。当然，它们还必须合理分配资源，为实现这些目标提供保障。所有这些措施，终将把多品牌和单品牌区别开来。所以，多品牌公司可以充满信心地投资于虽然遥远，但前途无量的愿景，而不是看似诱人，但实际希望渺茫的空想。

人才优势

对专门品牌的投资需要有对专门的职能部门的投资来支持。让我们先从推动奢侈品行业前进的那些职能开始：设计、产品开发和营销领域的创造性人才。

1524年，米开朗基罗同意担任佛罗伦萨市圣洛伦佐教堂（Basilica of San Lorenzo）一间小礼拜堂的设计师。当时他已年近50，对那些贵族恩主、官吏和其他人的横加干涉感到非常厌烦，因为他们总是试图告诉他该做些什么、如何去做。在考虑接受这份新工作时，他给自己的新“老板”教皇克莱门特七世（Pope Clement VII）写了一封措辞激烈的信。“如果我为教皇陛下效劳，”他写道，“我请求您不要让任何人在艺术问题上对我有发号施令的权力。我请求您给予我完全的信任，让我拥有充分的自由。”就像其他富有创造力的人才一样，他厌恶那些位高权重的人，带着截然不同的价值观，对他指手画脚。

对于奢侈品行业中富有创造力的人才，公司不应该让他们在艺术和科学等方面受到束缚，但应鼓励他们彼此分享创意成果。多品牌公司尤其应该有能力吸引大量的人才，从而激发更大的创造力，甚至在各个团队之间展开竞争。除此之外，公司还可以建立一个培训基地，让创意大师在这里对设计和销售方面的新手进行辅导。毕竟，就像拉尔夫•劳伦这样的名家，他慧眼独具的鉴赏力，也是在服装零售商布鲁克斯兄弟公司（Brooks Brothers）练就的——那是他的第一份工作。

当然，这种领导人培养方式对于培养运营和支持部门的管理新秀也同样奏效。这些人所处的职能部门默默无闻，例如制造、分销和供应链、物业、财务、信息系统以及综合管理，但实际上恰恰是这些部门在支撑着奢侈品行业的运转，并负责企业本身的创新。在多品牌公司中，这些职能部门的人员可以引入并测试新的解决方案，然后选择那些适用于多个品牌的方案予以推广。

奢侈品行业之外的观察家总是要求和期望多品牌公司能够实现成本协同效应。成本协同效应固然重要，但它还远不及人才和创新的协同增效那么重要。奢侈品最应该关注的问题并不是成本，而是培养下一代的领导人和创造力。多品牌公司有机会吸引更多的人才，让他们专心致志地从事自己热爱的工作，促进技能相似的人员之间的互动，并且提供能够让创造和管理能力充分发展的职业道路——所有这一切同时在降低成本。

消费者洞察优势

第三方面的优势直指奢侈品行业的核心，跟让这一行业得以存在的消费者有关。

如果哪个奢侈品集团拥有多达50个品牌，通过多条渠道、在众多地域市场上同形形色色的消费者打交道，那么这家公司在了解消费者的机会方面，应该有着天然的优势。这个论断真是再合理不过了。不过，论断成立的前提是，每个品牌都能享有所有品牌的整体洞察力。但到目前为止，大多数奢侈品公司和奢侈品品牌在消费者洞察（consumer insight）方面都表现平平。

但是，请想一想其中的可能性。一家多品牌奢侈品公司对全世界数百万消费者的数据进行收集和分析，然后对这些数据进行筛选，从而让每个品牌经过细分之后都能针对特定社群内的特定消费者——这将创造出多么巨大的优势！不同的品牌应该针对不同的目标顾客，因为顾客的文化、生活方式和需求多种多样，因此带进奢侈品消费体验中的价值观也有所不同。

我们曾经写过一篇文章介绍奢侈品零售的当地化趋势（参见本刊《奢侈品营销的亲民法则》，2006年4月号）。该文的主要内容是，成功的零售商将深入的数据分析和创新的组织结构相结合，逐渐实现为当地市场量身打造不同产品的目的。结果，当地门店对客户愿望和需求的响应能力越来越强，实际上就连公司本身也提高了集中管理的效率。甚至像沃尔玛这样的标准化经营高手，也正在朝这个方向靠拢；事实上，沃尔玛正带着它惯有的热情做这件事情，以便利用自己庞大的网络创造规模经济效应。

实现当地化和定制化需要许多的思考和研究。没有一家公司能够度身定制所有的产品，而且也不应该有这种想法。但是，如果有充分的信息做支撑，行动就会非常有效。例如，美国的一家休闲服装零售商发现，在美国东南部的佛罗里达西部，购物者表现出来的季节性购买模式，还有他们对价格变动的反应，同美国西南部得克萨斯州和加利福尼亚州某些社区的情况非常相似。这一发现使该零售商得以针对这3个州的区域群，而不是各个独立的经销店一一调整产品组合和开展促销活动。对于零售商来说，这就像是掌握了关于购物模式的秘密情报，甚至还在消费者走进商店之前，就已经知道他们会对哪些商品感兴趣。虽然当地化的决策必须由高瞻远瞩的管理者集中协调，但是当地化也为当地的管理者带来了一项重要任务：识别电脑系统无法发现的信号，在当地测试创新性的解决方案，并同自己的社群建立起紧密的联系。

通过当地化进行定制抓住了奢侈品市场的本质。关于奢侈品的一切都应该让顾客产生这样的想法：“这就是我，它抓住了我的个性”，而不是“这是一种标准化的产品或体验，在全世界3,000家商店里我都可以得到它”。因此，凡是能提高定制化程度的东西，都应该以最强烈的热情去追求。这就需要有非凡的消费者洞察，这种洞察恰恰应该成为多品牌的标志性特征。

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总而言之，在进化较量的第一个回合中，获胜的显然是单品牌公司。至少到最近为止，它们的销售额增长和赢利能力都领先于多品牌公司。凭着对核心业务心无旁骛的专注，它们赢得了这一局。它们利用了多品牌公司的失误，因为那些规模比它们更加庞大的公司首先得学会爬行，然后才能学习走路。对于它们的成功，查尔斯•达尔文（Charles Darwin）有现成的解释：“在所有物种中，能够生存下来的既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。”

但是，奢侈品行业的变化尚未停止，这场较量也没有结束。如果多品牌公司能够学会为不同品牌的专门角色进行投资，如果它们使用专门的职能部门去赢得人才之战，如果它们能够为每个品牌提供从所有品牌中提炼出来的消费者洞察，那么这个独特的捕食者将会继续进化，变得更加强大。

如果多品牌公司能够将投资、人才和消费者洞察转变为真正的优势，那么这场较量接下来就会变得非常惊险和刺激。实际上，一些现在还只拥有单一品牌的公司，也许应该为旗下增添几个品牌。

 翻译：陈媛熙

作者简介：达雷尔•里格比，贝恩公司波士顿合伙人，主管该公司的全球零售业咨询业务。陈鲍康文，贝恩公司香港合伙人，领导着该公司大中华区消费品及零售业咨询业务。克劳迪娅•达皮奇奥，贝恩公司米兰合伙人，负责该公司的奢侈品行业咨询业务。西鲁斯•吉拉，贝恩公司伦敦合伙人，负责该公司欧洲消费品行业咨询业务。